Disruptive Strategie – eine Notwendigkeit in dynamischen Zeiten

Digitale Transformation als Motivation für disruptive Strategie

Gemeinsam mit dem Begriff der Digitalen Transformation wird oft der Begriff der Disruption verwendet. Gemeint ist dann meist der Markteintritt neuer Wettbewerber, die neue digitale Technologien mit einem neuen Geschäftsmodell nutzen und etablierte Unternehmen gefährden.

Im Folgenden beziehe ich mich bei der Darstellung der Änderung der Vorgehensweise der Unternehmensstrategie auf die Ideen und Konzepte von Clayton Christensen, Professor der Harvard Bsuiness School.

Die digitale Transformation bietet sich für viele Unternehmen als  Motivation für eine Einführung einer disruptiven Strategie an. Denn diese Transformation bezieht sich nicht auf die IT sondern auf das Geschäftsmodell und die entsprechende Unternehmenskultur. Sinnvollerweise sollten Unternehmen eine klare Strategie bezüglich Innovation und Disruption haben, solange ihr Geschäft (noch) gut läuft.  Grundsätzlich ist die Verfolgung einer disruptiven Strategie in einem sich ändernden dynamischen Umfeld für eine nachhaltige Sicherung des Unternehmens relevant, um keine Chancen zu verpassen  und vom derzeitigen Erfolg abgelenkt, nicht überrascht zu werden.

Eine disruptive Strategie ist ein geführter Strategieprozess des Unternehmens, mit dem das gegenwärtige Geschäftsmodell optimiert und gleichzeitig auch die Suche nach neuen Chancen und zukünftigen Möglichkeiten verfolgt wird. Diese können ein neues Geschäftsmodell beinhalten. Mit einem solchen Vorgehen sind etablierte Unternehmen in der Lage, auch selbst disruptive Ideen zu verfolgen. Beispiele für solche Unternehmen sind z. B. Amazon, das eigene etablierte Angebote durch neuartige Angebote  in Frage stellt (z. B. den Verkauf von Büchern durch Kindle) oder Hilti mit der Vermietung seiner Werkzeuge.

Grundsätzlich sind bei kleineren und mittelgroßen Unternehmen gute Voraussetzungen für eine Ausrichtung des Strategieprozesses i. S. einer disruptiven Strategie gegeben:  geringere Hierarchie, wenig Bürokratie und klare Führung durch den oder die Eigentümer. (Lesen Sie dazu auch „Business Transformation im Mittelstand“, klicken Sie bitte hier.)

 

Disruption & Innovation

Disruption als Begriff wird derzeit fast inflationär genutzt. Clayton Christensen, der den Begriff geprägt hat, verbindet mit Disruption folgendes:

  • Ein Unternehmen mit einem etablierten Geschäftsmodell kann sich nicht selbst disruptieren, sondern ein neues Geschäftsmodell muß separat vom alten Modell aufgebaut werden.
  • Eine neue Technologie ist per se nicht disruptiv, sondern es hängt von seiner Anwendung in Bezug auf Geschäftsmodelle ab: etablierte Unternehmen gewinnen im Wettbewerb mit sog. erhaltenden Innovationen, neue Anbieter mit sog. disruptiven Innovationen, h. neuen Innovationen, mit denen in einer Nische einer Branche neue Angebote für Kunden eingeführt werden. Dies kann entweder im unteren Marktsegment eines existierenden Marktes sein oder einen neuen Markt schaffen. Beides ist jedoch für etablierte Anbieter aufgrund der noch geringen Größe unattraktiv bzw. sie können aufgrund ihrer Kostenstruktur in diesen Marktbereichen keinen Gewinn erzielen.
  • Christensen unterscheidet drei Typen von Innovationen:
    1. Erhaltende Innovation
    2. Disruptive Innovation im unteren Marktsegment
    3. Neue Markt schaffende disruptive Innovation

Disruptive Innovationen entstehen oft in Start-ups oder kleinen Unternehmen, weil große Unternehmen aus verschiedenen Gründen langsamer reagieren. Disruptive Innovationen sind das Ergebnis von Experimentieren und Ausprobieren. Eine hohe Fehlertoleranz und Offenheit für Neues sind dafür zentrale Elemente in der Unternehmenskultur. Google ist ein Unternehmen, dem eine solche Kultur sehr wichtig ist. Es hat herausgefunden, dass z. B. eine emotionale Sicherheit bei Fehlern eine wichtige Grundlage für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens ist. (Lesen Sie dazu auch „Neues Denken – Standard einer Innovationskultur“,  klicken Sie bitte hier.)

Ein Beispiel für eine erhaltende Innovation ist der neue Thermomix mit seinem digital erweiterten Produkt-und Dienstleistungsumfeld. Basierend auf dem Vorgängermodell wurde der Nachfolger optimiert, aber gleichzeitig auch um ein digitales Angebot und Kooperationen mit anderen Unternehmen erweitert. Ergebnis ist eine nachhaltig hohe Nachfrage, trotz Premium-Preis und verschiedenen preiswerteren alternativen Geräten auf dem  Markt.

Flixbus ist ein Beispiel für eine disruptive Innovation, die sowohl das untere Ende des Marktes als auch ein neues Marktsegment geschaffen hat. Flixbus versteht sich nicht als Reiseunternehmen, sondern als Mobilitätsanbieter und kombiniert Elemente eines Tech Start-ups, einer E-commerce Plattform und eines Transportunternehmens.


Änderung des Charakters der Strategieaufgabe im Unternehmen

Die Dynamisierung des Handlungsumfeldes des Unternehmens erfordert logischerweise auch eine Änderung der Strategieaufgabe im Unternehmen. Strategie ist ein Prozess, der in enger Zusammenarbeit mit den Führungskräften des Unternehmens die Aufgaben Innovationsmanagement, Organisationsentwicklung und Kommunikation des Transformationsprozesses umfasst.  Wenn der Vorstandsvorsitzende oder Geschäftsführer diese Strategieaufgabe an eine andere Person als Leiter der Unternehmensstrategie delegiert, so ist die direkte Berichtslinie und enge Zusammenarbeit wichtig.  Eine solche Gestaltung der Strategieaufgabe im Unternehmen erleichtert die Strategieanpassung je nach Entwicklungsphase des Geschäftsmodells des Unternehmens.

 

„Jobs to be done“ als Orientierung

Ein Produkt oder eine Dienstleistung erfüllt für den Kunden eine Aufgabe, englisch als „Jobs to be done“ (JTBD)  bezeichnet.  Je mehr ein Unternehmen sich auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse versteht, desto mehr differenziert es sich positiv im Wettbewerb.  Ausgehend vom funktionalen Aspekt gibt es die Frage der Erfahrung bei Kauf und Benutzen  des Produktes oder Dienstleistung, die ein Unternehmen gestalten sollte. Aus der Gestaltung des Kundenerlebnisses leitet sich ab, was im Rahmen der Unternehmensorganisation integriert sein muß, um das optimale Kundenerlebnis zu schaffen. Ideal ist, wenn der Kunde die Marke klar mit der Problemlösung für die ihn zu erledigende Aufgabe verknüpft. Flixbus hat es hier geschafft, seine Marke entsprechend zu etablieren.
Eine Marktforschung, die sich auf eine Kundensegmentierung mit Attributen und nicht dem kausalen Mechanismus der Aufgabenlösung bezieht, kann zu Aussagen kommen, deren Umsetzung keine Wirkung erzielt. Um diese „Jobs to be done“ zu untersuchen, gibt es praktische Handlungsleitfäden und Konzepte, die hier eingesetzt werden können.

 

Strategieprozeß

Aufgrund einer stetigen Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens und des dynamischen Umfeldes ist eine bestimmte Strategie nur für einen bestimmten Zeitraum die aktuell richtige Strategie. Logischerweise ist Strategiebestimmung somit ein andauernder Prozess, der die eigene Organisation und das Marktumfeld im Zusammenhang beobachtet und das eigene Unternehmen entsprechend weiterentwickelt. Wichtig ist, genau zu bestimmen, was in der eigenen Wertschöpfungskette das zentrale Element für den sog. Job to be done und damit die Kernkompetenz des Unternehmens darstellt.

Im Strategieprozess sind zwei verschiedene Prozesse enthalten, die simultan ablaufen, jedoch grundsätzlich verschiedene Ausrichtungen haben:

  • einen bewußten Strategieprozess, der darauf abzielt, das Bestehende zu optimieren. Er ist klar gestaltet;
  • einen entstehenden Strategieprozess, der darauf abzielt, unerwartete Chancen zu identifizieren. Er entwickelt sich im Zeitablauf.

Schaubild Strategieprozess

Zentraler Ausgangspunkt in der Ausgestaltung des Strategieprozesses  ist die Verteilung von Ressourcen im Unternehmen. Die Gewinnformel des Unternehmens bestimmt, wieviel Ressourcen für den Strategieprozess zur Verfügung stehen.  Die Verteilung der Ressourcen wird meistens von zwei Faktoren bestimmt:

  1. Die Kostenstruktur bestimmt die Gewinnmarge, die zur Kostendeckung verdient werden muß
  2. Die Größenschwelle, ab der eine Opportunität für das Unternehmen als interessant eingestuft wird. Gerade große Unternehmen ‚übersehen‘ gegenwärtig noch kleine Chancen, die aber starkes Wachstumspotential haben.

 

Je nach Entwicklungsphase des Geschäfts ist ein jeweils ein bestimmter Strategieprozess relevant:

  • In der Anfangsphase muß eine entstehende Strategie dafür sorgen, dass  gute Ideen gefördert werden.
  • Wenn das Geschäftsmodell etabliert ist und Gewinne erzielt werden, sorgt ein bewusster Strategieprozess für eine effizient gestaltete Marktbearbeitung.
  • In der Effizienzphase wird das bestehende Geschäft durch den bewussten Strategieprozess optimiert, während gleichzeitig der entstehende Strategieprozess neue Wachstumschancen fördert.

 

Organisationsmodell

Jedes Unternehmen hat seine bestimmten Ressourcen, Prozesse der Wertschöpfungskette und eine spezifische Gewinnformel, die in Kombination bestimmen, was das Unternehmen kann und was es nicht kann. Es gibt zahlreiche Beispiele für gescheiterte Innovationsvorhaben, die zumeist sehr kostspielig waren. Das gleiche gilt für Akquisitionen und die Frage nach deren Integration.

Viele etablierte Unternehmen nutzen bei der Suche nach disruptiven Innovationen vom etablierten Kerngeschäft separat neu aufgebaute Einheiten wie z. B. Inkubatoren.

Warum? So kann die neue Geschäftseinheit ihr eigenes Erfolgsmodell mit entsprechenden Prozessen, Ressourcen und eigener Gewinnformel unabhängig entwickeln. Das bestehende erfolgreiche Geschäftsmodell würde mit seiner Unternehmenskultur und den gelernten Prozessen versuchen, dies auf neue Ansätze zu übertragen und damit neue Ansätze behindern.

Für Führungsverantwortliche besteht die Herausforderung, das für ihr Unternehmen erforderliche Organisationsmodell  zu antizipieren, den Strategieprozess mit beiden Unterprozessen  zu gestalten und damit aktiv auch disruptive Innovationen zu fördern. Offenheit gegenüber Neuem und z.B. dem Austausch mit Start-ups und Netzwerken sind dafür wichtig.

Bosch Software Innovations ist ein Beispiel für eine Geschäftseinheit innerhalb des Bosch Konzerns, die sich mit entstehenden Geschäften beschäftigt und verschiedene Ansätze verfolgt.

 

Nutzung eines Interim Managers

In der Phase der  Neugestaltung und Implementierung eines entsprechenden Strategieprozesses kann die Unterstützung durch einen Interim Manager sinnvoll sein.  Denn dies bedeutet nicht nur eine zusätzliche Kapazität für diesen Veränderungsprozess, sondern auch das Einbringen entsprechender Führungserfahrung, Glaubwürdigkeit  und Kompetenz in den relevanten Themen. Nicht zuletzt kann der Interim Manager auch die wichtige Rolle des Sparring Partners für die Unternehmensführung einnehmen.

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